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16. oct 2019

¿Co-crear o morir? El futuro paisaje de la innovación

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La digitalización está acelerando el ritmo del cambio, y el futuro pertenece a aquellos ágiles, imaginativos -y cada vez más-

que ven el poder de la cooperación y la colaboración. Helen Saunders examina las oportunidades y retos de la co-innovación.

En el siglo XX se produjo un flujo continuo de innovación: una cultura de investigación y desarrollo robusto dio lugar a una cornucopia de productos con una verdadera longevidad.

Desde la aspiradora hasta el motor a reacción, pasando por el bolígrafo y el reactor de energía nuclear -cabado con una tecnología informática cada vez más potente que culminó con el nacimiento de Internet-, cada década se produjeron inventos que siguen teniendo un impacto material directo en nuestras vidas actuales.

Casi dos décadas después, y sobre el papel, el siglo XXI no puede celebrar el mismo ritmo de inventos. Sin embargo, el ritmo del cambio es posiblemente más rápido que en cualquier otro momento de la historia, y la forma en que vivimos y trabajamos ciertamente se siente muy diferente.

Eso se reduce a una cosa: la digitalización. Puede que todos estemos cansados de oírlo, pero su impacto es de gran alcance, y en ningún otro lugar más que en la fabricación.

Henry Ford seguramente se revolvería en su tumba ante los automovilistas de hoy, que esperan no sólo elegir el color y el acabado de su vehículo (no siempre negro), sino también el color de los distintos paneles y la especificación exacta de cada aspecto del interior.

Y las demandas de los compradores de negocios van más allá de las condiciones de precio y crédito, abarcando ahora la alineación en factores éticos y ambientales, con un compromiso cada vez más profundo requerido en decisiones de compra previamente rutinarias.

Ya no basta con desarrollar un producto de forma aislada, en un laboratorio de innovación a puertas cerradas o con la promesa de un pedido. Es casi imposible tener éxito en la fabricación del siglo XXI sin acercarse, y a veces muy personal, con un ecosistema diverso que incluye a consumidores, clientes, proveedores, distribuidores, proveedores de tecnología y socios en la cadena de suministro.

La rapidez vertiginosa de la digitalización hace que las verdaderas primicias en el desarrollo, la distribución o el consumo de productos sean mucho más frecuentes. Incluso aquellos que no están a la vanguardia de la innovación están descubriendo que la tecnología y las expectativas de los consumidores han avanzado lo suficiente como para que sus experiencias sean realmente nuevas.

Y con sólo un objetivo en constante movimiento al que apuntar, la necesidad de unir fuerzas, de colaborar para sobrevivir, está clara - y este es el motivo.

Datos divergentes

Un requisito previo absoluto para la innovación en la era digital es la disponibilidad de datos fiables y la capacidad de transformar esos datos en conocimiento. La prestación de servicios depende casi en su totalidad de la capacidad de recopilar, analizar e interpretar datos de forma continua, y esa tarea cobra cada vez más importancia.

Para 2020, la empresa tecnológica Cisco prevé que más de 50.000 millones de cosas con direcciones IP estarán conectadas a Internet, mientras que el analista IDC considera que un millón de dispositivos estarán en línea cada hora hasta 2020, y que 200.000 nuevas aplicaciones y servicios estarán disponibles para 2018.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, ningún eslabón en la cadena de valor tendrá acceso a todos estos ricos datos. Por lo tanto, las empresas tendrán que encontrar una forma de cooperar, negociando lo que en muchos casos es un campo minado comercial, de manera que puedan innovar juntas basándose en el cuadro completo, en lugar de innovar en un silo, con sólo la mitad de la historia para trabajar.

En las tiendas de comestibles, los minoristas, entre ellos Tesco y Asda, han impulsado importantes reducciones de residuos mediante la introducción de plataformas de intercambio de información (reducción de 260.000 toneladas en la cantidad de residuos de alimentos y bebidas en el Reino Unido en 2010).

Mientras que GlobalNetXchange, un consorcio de 30 compañías incluyendo Unilever, Procter and Gamble y KimberlyClark vio una reducción de hasta un 20% en los costos de inventario, junto con una mayor disponibilidad de hasta un 12% después de una iniciativa de intercambio de datos.

Sin embargo, para los fabricantes de los sectores en los que la propiedad intelectual está debidamente protegida, sería impensable compartir los datos libremente de esta manera, cuando los socios de la cadena de valor participan en la competencia. Por lo tanto, ¿pueden los fabricantes que piensan en el futuro superar esta paradoja del intercambio de datos y la cooperación?

Idear para acumular

Por supuesto, son las personas las que tienen ideas, no las empresas, y no siempre las personas de la investigación y el desarrollo o con la innovación en la descripción de su trabajo. En los últimos años se han producido grandes avances en las empresas de nueva creación que han adoptado conceptos como la fabricación redistribuida o la economía de suscripción, lo que ha dejado a las marcas establecidas en una situación incómoda.

Los emprendedores no se ven afectados por las estructuras existentes, por lo que animar a los empleados a pensar y actuar más como empresarios puede establecer una cultura de innovación y co-creación dentro de la propia empresa.

No es necesario construir una rampa de patinaje en la sala de juntas para infundir un espíritu innovador. Pero es necesario dedicar un poco de pensamiento, esfuerzo y recursos a romper las barreras de los silos de las unidades de negocio. Requiere compromiso y convicción para reunir a los empleados de todas las funciones y comprometerse con ellos.

Pero las ideas que cambian el juego pueden venir de cualquier lugar y de cualquier persona, y el fomento de un espíritu de innovación en las grandes y pequeñas empresas por igual puede ayudar a liberar todo el potencial y talento de los empleados.

Muchas empresas ya han formalizado programas internos de innovación. Whirlpool, por ejemplo, organiza sesiones de ideas estructuradas, lo que permite a los empleados seguir un proceso de ideación específico y presentar ideas. Cemex es una de las muchas empresas que gestiona un programa formalizado de innovación de proveedores, fomentando la presentación de ideas por parte de su base global de proveedores.

Y el gobierno del Reino Unido ya ha establecido diez "catapultas" centradas en áreas con potencial específico, como la fabricación de alto valor, lo que ha dado lugar a gigantes manufactureros como GE Aviation, que trabajan en estrecha colaboración con el mundo académico y otras empresas, a menudo más pequeñas, para lograr cambios radicales.

La disrupción no espera a nadie

Las numerosas y variadas perturbaciones del mercado que ya se han producido desde el auge de la economía digital están bien documentadas. Por lo tanto, es comprensible que los fabricantes intenten interrumpirse a sí mismos antes de que alguien lo haga por ellos.

Post-Airbnb y Uber, un deseo de crear soluciones que cambian el juego en lugar de mejoras incrementales se ha encendido en muchas salas de juntas que antes eran los anfitriones más comunes de las discusiones de reducción de costos.

Sin embargo, cambiar el juego es difícil, si no imposible, de lograr en el vacío. DHL, por ejemplo, colabora estrechamente con clientes, expertos en tecnología y think tanks para impulsar activamente la digitalización en sus cadenas de suministro.

Un proyecto actual implica que DHL Supply Chain trabaje con Cisco y Conduce para lanzar cockpits IoT en tres almacenes inteligentes en Alemania, Holanda y Polonia.

La innovación conjunta entre DHL y los especialistas en tecnología grandes y pequeños está cambiando la forma en que se analizan y utilizan los datos en los emplazamientos piloto, y se espera que contribuya a la eficiencia operativa y mejore la seguridad de los empleados.

Podría argumentarse que DHL, Cisco y Conduce podrían haber obtenido los mismos resultados de forma individual con el tiempo. Sin embargo, indudablemente el proceso habría llevado mucho más tiempo, habría sido mucho más caro y habría resultado en una solución menos innovadora.

La co-creación aceleró el proceso y cada parte se benefició de un resultado final más rico. Este es precisamente el punto de la co-innovación - la suma es mayor que las partes individuales.

El viaje

Sin embargo, el camino hacia la co-innovación exitosa no es necesariamente sencillo, y ciertamente se trata más del viaje que del destino final (a menudo desconocido). Existen sensibilidades comerciales muy reales en torno a garantizar que el proyecto de co-creación esté protegido por un anillo, y que la información no se comparta más allá de los equipos conjuntos.

Esto implica una combinación de confianza, acuerdos contractuales, políticas de seguridad de la información y sentido común. Los dos medios pueden resultar problemáticos tanto para los socios más pequeños de la co-creación, que pueden no tener acceso fácil a un asesoramiento jurídico exhaustivo como para una función de TI bien dotada de personal. También pueden resultar aún más problemáticas para las grandes organizaciones, que son algo rígidas en su propio enfoque.

Las diferencias culturales también pueden ser muy claras. En su libro, Interrupción Colectiva, Michael Docherty destaca la siempre presente lucha, o polaridad, entre la disciplina de las grandes compañías y la aversión al riesgo frente a la velocidad empresarial y la toma de riesgos.

Es poco probable que funcionen los rasgos iniciales de una cultura establecida, mientras que la imposición de la cultura del socio mayoritario a otros es una receta para el desastre. Cada partido debe encontrar una manera de trabajar juntos, sin destruir su cultura existente, que después de todo ha estado detrás de su éxito hasta la fecha.

El reciente anuncio de Rolls- Royce Marine de que trabajará estrechamente con Google en proyectos de inteligencia artificial ha levantado algunas cejas en la industria.

Ambas empresas son gigantes de la industria, pero con personajes públicos y culturas muy diferentes. Sin embargo, están adoptando un enfoque gradual para establecer su relación de co-innovación.

Inicialmente, Rolls-Royce utilizará el software de Google Cloud para crear modelos de aprendizaje de máquinas capaces de interpretar vastos conjuntos de datos marinos, con las dos compañías planeando investigaciones conjuntas a largo plazo sobre el aprendizaje no supervisado y multimodal.

Otra cuestión es que la co-innovación en general se ve y se siente muy diferente al desarrollo tradicional de productos o procesos. La jerarquía se vuelve irrelevante, y se espera que todos se arremanguen las mangas, y el ritmo es mucho más rápido de lo que muchos están acostumbrados.

Los ciclos de prototipado rápido se basan en la retroalimentación constante y casi inmediata, con todas las partes integrantes del proceso. Para las empresas acostumbradas a las pruebas beta al final del proceso de desarrollo, se trata de un gran cambio de mentalidad. (Vea el cuadro de abajo para obtener los cinco consejos principales sobre la co-innovación exitosa)

Más allá del momento inicial de la bombilla, la innovación exitosa requiere mucho trabajo. La co-innovación en particular no es nada fácil, pero si se hace bien, las recompensas definitivamente valen la pena.

A medida que las expectativas de los consumidores y los factores macroambientales siguen desafiando a los fabricantes, parece que cada vez hay más seguridad e inspiración en los números. La co-innovación está aquí para quedarse, pero requerirá un esfuerzo de perfeccionamiento, junto con una aceptación y comprensión de que en la economía digital del futuro, el tamaño no garantiza el éxito o el dominio, y que nadie tiene ya todas las respuestas.
 
 
Via: The manufacturer